SWOT-анализ ОАО «Роснефть»

Сильные стороны:

• 1. Роснефть является лидером по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России. Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.
• 2. По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.
• 3. Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.
• 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.
• 5. Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.
• 6. Совместное предприятие для разработки блока Карабобо-2 в нефтеносном бассейне реки Ориноко, созданное НК «Роснефть» и дочерней структурой венесуэльской нефтегазовой компании PDVSA - Corporation Venecolana del Petroleo (CVP). Ресурсы блока составляют 6,5 млрд тонн нефти. Доля российской компании составляет 40%.

Совместное предприятие осуществляет весь цикл работ по разведке и разработке участков, строительству наземных сооружений и промысловых трубопроводов. Нужно подчеркнуть, что пояс Ориноко является одним из наиболее перспективных нефтяных регионов на стадии роста добычи (400 тыс. барр./сут.).

• 7. С 2016 года "Интер РАО ЕЭС" будет закупать у "Роснефти" почти весь требующийся энергохолдингу газ, а НОВАТЭК и "Газпром" потеряют потребителя, сравнимого по объемам спроса с Украиной и Германией. "Интер РАО" получит от "Роснефти" дисконт к ценам конкурентов. Однако при этом в договоре будет стандартное для контрактов "Газпрома" условие take or pay и цена в любом случае в несколько раз превысит ту, по которой "Роснефть" продает газ сейчас.
• 8. Россия и Китай подписали меморандум о сотрудничестве в нефтяной сфере, предусматривающий поставки нефти в объеме 15 млн тонн в год с 2011 по 2030 год. На этот раз цена нефти для Китая будет привязана к будущей цене в конечной точке трубопровода Восточная Сибирь--Тихий океан (ВСТО) -- порту Козьмино. В обмен на поставки Китай выдаст кредит на $15 млрд "Роснефти" и на $10 млрд "Транснефти". Первый транш в $5 млрд "Роснефть" может получить уже до конца года. Но пока не согласована стоимость этого финансирования. В октябре 2010 г. НК «Роснефть» заключила соглашение с Государственной нефтяной компанией Венесуэлы (PDVSA) о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH за 1,6 млрд долл. (без учета рабочего капитала). Ruhr Oel владеет долями в четырех НПЗ на территории Германии. Партнером «Роснефти» в СП станет компания BP, которая владеет второй половиной в Ruhr Oel. Суммарные перерабатывающие мощности Ruhr Oel составляют 23,2 млн т (чистая доля «Роснефти» - 11,6 млн т), что соответствует примерно 20% мощностей Германии. НПЗ отличаются выгодным географическим расположением и высоким индексом сложности. Заводы находятся в отличном техническом состоянии и полностью соответствуют современным требованиям к качеству выпускаемой продукции. Доля нефти сорта Юралс в суммарных объемах переработки Ruhr Oel по итогам 2010 г. составила около 50% и может быть увеличена в будущем. На НПЗ Gelsenkirchen, полностью принадлежащем Ruhr Oel, имеется нефтехимический блок мощностью 3,9 млн т, производящий около 250 наименований продукции. Кроме этого, «Роснефть» будет иметь доступ к оптовой марже компании AMV, принадлежащей компании BP и занимающейся реализацией нефтепродуктов на территории Германии. Приобретение указанных активов позволит «Роснефти» увеличить отношение объемов переработки к объемам добычи, выйти на рынок нефтепродуктов Германии, а также получить доступ к технологическому и управленческому опыту BP.
• 9. Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству.

Слабые стороны:

• 1. Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.
• 2. В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции.

Возможности:

• 1. «Роснефть» рассматривает возможность сотрудничества с партнёрами из Южной Кореи и Японии. На брифинге в рамках форума АТЭС во Владивостоке глава ОАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин сообщил о возможности участия южнокорейской компании STX в строительстве морской техники и в шельфовой программе, а также совместной торговле нефтепродуктами. Японским компаниям предложено сотрудничество в разработке лицензионных участков в Иркутской области.
• 2. Развитие газового бизнеса:
  • - высокая обеспеченности запасами газа (26% от доказанных запасов газа в России);
  • - значительный рост добычи газа в ближайшие годы за счет разработки крупных газовых месторождений Роснефти
  • - развитие маркетинга газа за счет крупных контрактов на поставку газа энергетическим компаниям (контракты с E-on, Enel, Fortum) и СП с Итерой (доступ к крупной налаженной сбытовой сети в регионах)
  • - значительный рост утилизации попутного нефтяного газа на Ванкоре позволит снизить экологическую нагрузку и повысить прибыльность добычи.

В феврале 2012 года «Роснефть» заключила стратегический альянс с газовой компанией «ИТЕРА», в рамках которого компании будут вести разведку и разработку газовых месторождений. "Роснефть» рассчитывает на инфраструктуру, которой располагает "Итера». "Синергию дадут активы "Итеры» в области прокачки газа и его реализации.

Новая компания по масштабу может сравниться с "Новатэком», который считается крупнейшим независимым газопроизводителем России (около 50 млрд кубометров годовой добычи, запасы -- 1,321 трлн кубометров). Аналитик ИФД "Капиталъ» Виталий Крюков считает, что независимые производители могут действовать «в общих интересах». Не исключено, что в дальнейшем "Новатэк», с одной стороны, и "Роснефть» и "Итера», с другой, смогут потеснить "Газпром», причем как на внутреннем рынке, так и на внешнем, если независимым производителям удастся добиться отмены монополии на экспорт».

3. В конце октября компания«Роснефть» объявила о подписании соглашения об основных условиях сделки между "Роснефтью" и ВР о приобретении 50% акций в ТНК-ВР в обмен на $17,1 млрд в виде денежных средств и 12,84% акций "Роснефти". Также компания согласовала условия по покупке второй половины акций ТНК-ВР у консорциума АAR за $28 млрд. Таким образом, "Роснефть" консолидирует все 100% акций ТНК-ВР, которые оцениваются в $61 млрд. Это позволит компании стать крупнейшим в мире нефтедобытчиком среди публичных компаний. Ее капитализация превысит $100 млрд, а доказанные запасы составят 32,5 млрд баррелей нефтяного эквивалента. Доля "Роснефти" на российском рынке вырастет выше 50%.

Ожидается, что полностью сделка будет завершена в первой половине 2013 г. После завершения сделки 19,75% акций "Роснефти" будут находиться в собственности ВР.

• 4. В 2011 году Правительство России объявило решение о приватизации некоторых крупных компании, в том числе и НК «Роснефть». Согласно программе приватизации, утвержденной правительством, начать продажу акций "Роснефти" планируется в 2013 г. Сейчас в собственности государственной компании "Роснефтегаз" находится 75,16% нефтяной компании. При этом выйти из-под контроля государства "Роснефть" может уже к 2016 г. В середине текущего года президент РФ Владимир Путин говорил, что торопиться с приватизацией госпакета акций в "Роснефти" правительство не будет, так как активы сейчас недооценены рынком. Правительство рассматривает сделку по продаже "Роснефтегазом" ВР 5,66% акций "Роснефти" как приватизацию, но не исключает возможности продажи в 2013 г. еще одного пакета акций "Роснефти". Первый вице-премьер правительства РФ Игорь Шувалов подчеркнул, что приобретение 100% ТНК-ВР - это важный шаг для приватизации "Роснефти". Он также отметил, что в ходе сделки британская ВР станет крупнейшим частным акционером российской нефтяной компании, а это очень важно для корпоративного управления и для самого процесса приватизации.
• 5. Роснефть планирует открыть собственный банк. Роснефть в процессе оптимизации активов хочет создать собственную инвестиционную группу, сообщил И. Сечин. Он считает, что компания должна становиться более технологичной, поэтому ей нужно иметь необходимые технологии в области финансов, добычи, переработки и маркетинга. В действительности, Роснефть уже владеет Всероссийским банком развития регионов (BБРР), и его дочерним Дальневосточным банком. ВБРР с активами 87,6 млрд рублей занимает 58-е место в рейтинге Интерфакс-ЦЭА.
• 6. "Роснефть" рассмотрит возможность поставки нефти на НПЗ на Сардинии. Президент "Роснефти" Игорь Сечин, председатель совета
• 7. директоров Saras Spa Марко Моратти и главный исполнительный директор Saras Spa Массимо Моратти встретились в Риме для обсуждения возможностей сотрудничества между двумя компаниям, в том числе в области поставок нефти на НПЗ на Сардинии. Об этом сообщает РИА "Новости". "Стороны договорились сформировать рабочую группу для изучения совместных коммерческих возможностей", - говорится в сообщении.
• 8. Модернизация перерабатывающих мощностей - увеличение глубины переработки и выхода светлых продуктов. Инвестиции в программу модернизации НПЗ составят 25 млрд. долл., на текущий момент профинансировано 7 млрд. долл.
• 9. Увеличение эффективности сбытовой деятельности. Основой для этого являются приоритетная загрузка сырьем собственных перерабатывающих мощностей, долгосрочные экспортные контракты на поставку сырья в Германию и Китай.
• 10. В области охраны окружающей среды приоритетными возможностями являются обеспечение соответствия экологической и промышленной безопасности новейшим международным стандартам (OHSAS 18001 и ISO 14001) и передовой практике.

Таблица 1 - Матрица возможностей

• 1. Увеличение рисков компании в результате заёма финансовых средств у западных банков для приобретения ТНК-BP. Если западные банки предоставят ей необходимые средства, это станет самым крупным кредитом, выданным российскому заемщику, утверждает информагентство Reuters. Аналитики считают, что большой кредит «Роснефти» увеличит риски компании, однако в общем не ухудшит ее финансовое состояние.
• 2. Международное Рейтинговое агентство Fitch предупредило о возможности понижения кредитного рейтинга ОАО "«Роснефть»" в случае успешного завершения сделки по покупке акций ТНК-BP. В рейтинговом агентстве отмечают, что у "Открытого акционерного общества «Роснефть» достаточно ресурсов для привлечения дополнительных средств в размере 15 млрд долл. для финансирования сделки. Однако если политика организации в области выплаты дивидендов и капитальных издержек не изменится, то долговая нагрузка фирмы может вырасти в два раза, что приведет к понижению рейтинга на одну ступень. В этом случае рейтинг все равно останется в "инвестиционной" сфере. Однако если долговая нагрузка вырастет в три раза, то это приведет к большему давлению на рейтинг "«Роснефти»".

В том случае, если в "Открытого акционерного общества «Роснефть» решат выкупить всю организацию ТНК-BP, это приведет к росту задолженности и значительному понижению рейтинга.

• 1. Превышение запланированных бюджетов и сроков реализации инвестиционных проектов.
• 2. Риски, определяемые состоянием рынка в целом и возможными изменениями макроэкономического характера (инфляция, экономический спад, военно-политические конфликты, нестабильность внутренней политической и экономической ситуации, стихийные бедствия и др.). Такие факторы объективно увеличивают степень всех возможных рисков.
• 3. Отраслевые риски, которые связаны с изменением конъюнктуры цен на внутреннем и мировом рынках нефти и нефтепродуктов.
• 4. Недобросовестная конкуренция, терроризм, нарушение законодательства, проникновение криминальных структур, взяточничество, мошенничество, рейдерство.

Таблица 2 - Матрица угроз

На основе вышеизложенных данных можем составить матрицу SWOT анализ НК Роснефть.(таблица 3.- SWOT- анализ НК «Роснефть.).

Таблица 3. - SWOT- анализ НК «Роснефть

В данной главе была дана организационно-экономическая характеристика ОАО «Роснефть» и использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды - SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть».

Сильные стороны одной из крупнейших компании мира ОАО НК «Роснефть» являются: лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира; высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса; сравнительно малая степень выработанности месторождений; приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством; низкая стоимость долга.

Так же существуют и слабые стороны компании: высокая долговая нагрузка; зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти; низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений; подверженность политическому риску.

Таблица 6. Анализ внутренней среды

На основе табл. 6 можно сделать вывод о том, что компания ОАО «РЖД» успешно существует на рынке транспортных услуг, что обусловлено такими признаками, как рост чистой прибыли, высокая квалификация персонала, высокий контроль качества и другое. Но так же существуют стороны, которые могут неблагоприятно повлиять на организацию. Таким образом, менеджерам при составлении стратегического плана необходимо обратить внимание на данные факторы, с целью повышения конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является одним из важнейших этапов маркетингового плана. Его проводят для деятельности фирмы в целом, а также для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Благодаря проведению SWOT-анализа менеджер может сосредоточиться на фактах, не затрачивая времени на функциональные вопросы.

Проведем SWOT-анализ на примере компании ОАО «РЖД». Перед составлением SWOT-матрицы сформируем сводную таблицу для проведения анализа (табл. 7).

Таблица 7. Сводная таблица SWOT-анализа

По данным сводной таблицы создадим SWOT-матрицу, в которой сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Таблица 8. SWOT-матрица

Анализируя SWOT - матрицу ОАО «РЖД» мы четко видим:

1. какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействовать угрозам;

2. какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013


История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006


Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

курсовая работа , добавлен 20.11.2012

Введение

В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий .

Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает .

SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength(«сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .

В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.

Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:

Таблица 1 - SWOT-матрица в виде таблицы

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Яртелеком», г. Ярославль)

Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи данных как по проводным (проводная телефония, xDSL, FTTx), так и по беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.

Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы (например, затраты на пересылку больших объёмов документации в бумажной виде курьерской почтой), а поставщику – получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.

Постоянный стабильный доход предприятий связи повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности: цикл технологического обновления за последние десять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно – это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.

Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Яртелеком», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Ярославль и Ярославской области .

Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Яртелеком»

Данные результаты были получены в результате исследований, проведённых сотрудниками ОАО «Яртелеком».

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики агробизнеса и внешнеэкономических связей

SWOT - АНАЛИЗ ОАО «Новосергиевский механический завод»

Выполнила: студентка 41-й группы

очной формы обучения

специальность: бухучет, анализ и аудит

Кузьмина А.В.

Проверила: к.э.н., доцент

Кислякова М. Д.

Оренбург - 2010г.

Введение……………………………………………………………..........3

1 Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Новосергиевский Механический Завод»……………………………....6

2 Анализ внешней среды…………………………………………………7

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства………………………………………………...7

2.1 Макросреда……………………………………………………………12

2.2 Ближайшее окружение……………………………………………….13

3 Анализ внутренней среды……………………………………………...18

4 Формирование матрицы SWOT – анализа…………………………… 21

5. Определение основных направлений развития предприятия……….23

Выводы и предложения………………………………………………...22

Приложения………………………………………………………………

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;

Weaknesses – слабости;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

1 Краткая экономическая характеристика ОАО «Новосергиевский механический завод»

В качестве базы исследования выступает Открытое акционерное общество "Новосергиевский Механический Завод" (далее – ОАО, "НМЗ" либо ОАО "НМЗ").

Открытое акционерное общество "НМЗ", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество "НМЗ". Сокращённое наименование общества – ОАО "НМЗ".

ОАО "НМЗ" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721 путём преобразования государственного предприятия «Новосергиевский механический завод».

ОАО "НМЗ" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ОАО "НМЗ" имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения данного общества: Российская Федерация, Оренбургская область, п. Новосергиевка, ул.К.Маркса, 4.

Целью деятельности данного общества является извлечение прибыли.

ОАО «Новосергиевский механический завод» - завод, выпускающий промышленную продукцию машиностроительной отрасли. Последние годы специализируется по выпуску отопительных котлов и газовых горелок, а также мобильных котелен и других изделий. Имеется перечень постоянно выпускаемых изделий, который время от времени пополняется новыми позициями, и в то же время ОАО изготавливает продукцию по индивидуальным заказам покупателей.

Так ОАО "НМЗ" одно из немногих предприятий в России, специализированное на выпуске бытовых отопительных котлов.

География распространения продукции по территории страны: с запада на восток: Московская область - Восточная Сибирь, с севера на юг: Северный Урал - Казахстан. Реализация готовой продукции происходит как через собственную торговую сеть, так и через дилеров и посредников.

Также у ОАО «Новосергиевский механический завод» есть собственная web-страница в интернете http://www.orenburg-nmz.ru/, на которой представлена исчерпывающая информация о заводе и реализуемых им товарах и оказываемых услугах.

2 Анализ внешней среды

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства

В настоящее время на территории Оренбургской области действуют следующие нормативные правовые акты, регулирующие отношения в сфере деятельности малого и среднего предпринимательства:

1. Закон Оренбургской области от 17.11.1997 № 193/61-ОЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Оренбургской области», нормами которого определена компетенция органов областных государственной власти и органов местного самоуправления в области поддержки малого предпринимательства; направления государственной поддержки; меры, принимаемые органами исполнительной власти области по предотвращению банкротства субъектов малого предпринимательства.

2. Закон Оренбургской области от 25.11.2005 № 2736/497-III-ОЗ «Об областной целевой программе «Развитие научно-технической и инновационной деятельности в Оренбургской области на 2006-2010 годы», организационный механизм реализации которой предусматривает о развитие инновационной инфраструктуры путем создания новых инновационных бизнес-инкубаторов, инновационно-технологических, инновационно-производственных центров и др. Для ускоренного продвижения инноваций на рынок предполагается образование и использование технопарков в качестве лабораторно-производственной базы коллективного пользования.
Экономический механизм реализации программы включает в себя привлечение внебюджетных средств для реализации перспективных инновационных проектов, в том числе через межрегиональные и международные венчурные ярмарки, фонды.
3. Закон Оренбургской области от 22.09.2008 № 2403/513-IV-ОЗ «Об областной целевой программе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», в систему программных мероприятий которой входят: пропаганда предпринимательства и самоорганизация бизнеса; привлечение муниципальных образований области и оказание им содействия в развитии малого и среднего предпринимательства; проведение научно-исследовательских работ по проблемам малого и среднего предпринимательства; организация проведения публичных мероприятий по вопросам предпринимательства: семинаров, совещаний, конференций, «круглых столов», съездов, конкурсов, «горячих линий»; подготовка и тиражирование информационных изданий для субъектов малого и среднего предпринимательства; продвижение продукции субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области на региональные и международные рынки с использованием инструментов маркетинга; развитие региональной сети кредитных потребительских кооперативов; развитие системы гарантийного обеспечения обязательств субъектов малого и среднего предпринимательства; субсидирование процентных ставок по кредитам, получаемым субъектами малого и среднего предпринимательства в кредитных организациях; развитие системы комплексной имущественной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в структуре Оренбургского областного бизнес-инкубатора и технопарка; развитие инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе сети центров консультационно-правовой поддержки, инновационных, ремесленных, маркетинговых и учебных центров); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров.
4. Закон Оренбургской области от 01.11.2008 № 2523/515-IV-ОЗ «О предельных значениях площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, и сроке рассрочки оплаты приобретаемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства». Данный Закон устанавливает предельные значения площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, для микропредприятий, малых и средних предприятий, а также срок рассрочки оплаты при приобретении арендуемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства.
5. Закон Оренбургской области от 05.05.2008 № 2106/446-IV-ОЗ «О технопарках в Оренбургской области», который определяет порядок и условия присвоения организациям статуса технопарка, механизм управления и контроля за деятельностью технопарков, а также правовые основы государственной поддержки технопарков в Оренбургской области.
6. Постановление Правительства Оренбургской области от 15.01.2009 № 2-п «О перечне государственного имущества Оренбургской области, предназначенного для предоставления его во владение и (или) в пользование на долгосрочной основе субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».

7. Постановление Правительства Оренбургской области от 04.02.2009 № 31-п «О предоставлении из областного бюджета субсидий на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», которым определяются условия предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства, кредитным потребительским кооперативам граждан, потребительским обществам, сельскохозяйственным потребительским кооперативам.
8. Постановление Правительства Оренбургской области от 20.03.2009 № 102-п «О порядке предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства на повышение квалификации в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», который разработан в соответствии с мероприятием 4.3 «Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров» областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009 - 2011 годы».
9. Постановление Правительства Оренбургской области от 19.03.2009 № 99-п «О порядке предоставления субсидий на реализацию лучшей муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы». Данный Порядок устанавливает цели, условия и правила предоставления субсидий для поддержки муниципальных программ развития малого и среднего предпринимательства.
10. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 146-ук «О создании некоммерческой организации «Гарантийный фонд для субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области».
11. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 147-ук «О создании некоммерческой организации «Фонд содействия развитию инвестиций в субъекты малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области».
Таким образом, в области действуют 11 основных и 7 изменяющих (итого 18) нормативных правовых актов, регулирующих отношения в сфере малого и среднего предпринимательства.
Основная часть продаваемых в России котлов – модели отечественного производства. При этом в региональном разрезе производство консолидировано – основная часть продукции выпускается в Ростовской и Московской областях. Это обусловлено тем, что в этих регионах расположены два крупнейших российских производителя – «Ростовгазоаппарат» и «Жуковский машиностроительный завод».

В связи с тем, что выпускаемые котлы по своим техническим характеристикам и внешним параметрам ориентированы на внутренний рынок, экспорт котлов невелик. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2009 году российские компании поставили за рубеж меньше 7% выпущенной продукции.

Импортные поставки отопительных котлов стремительно растут – за последние четыре года (2005-2009 гг.) их доля от рынка увеличилась более чем на 9 процентных пункта. Связано это с тем, что в России недостаточно развито производство стремительно набирающих популярность «настенников», и потребность российского рынка удовлетворяется поставками из-за рубежа. Высокими темпами растёт рынок водонагревателей, увеличиваясь в среднем на 31% в год. В стоимостном выражении темпы роста выше - 40% по итогам 2009 года. В России наиболее популярны электрические накопительные и газовые проточные водонагреватели. Причём доля первых на рынке стремительно увеличивается.

2.2 Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

Экономическое состояние страны;

Политико – правовой аспект;

Социальное и культурное окружение;

Научно – техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ОАО «Новосергиевский механический завод» особое значение имеют уровень налогов в стране, темпы роста строительства, уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит ОАО «Новосергиевский механический завод» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико – правовая составляющая для ОАО «Новосергиевский механический завод» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово – предпринимательскую деятельность в Оренбурге и других городах. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, качество оснащенности жилых помещений и т.п.

Анализ научно – технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия оказывает развитие научно – технического прогресса в области производства.

2.3Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Конкурентная борьба внутри отрасли;

Угроза появления товаров и услуг – субститутов;

Угроза поставщиков;

Угроза появления новых конкурентов;

Угрозы покупателей.

В настоящее время на территории России действуют нескольких лидирующих российских производителей исследуемой продукции:

Коммандитное товарищество «Черноиванов и Компания Таганрогский механический завод»

ООО «Лемакс»,

ООО «Энгельсское приборостроительное объединение «Сигнал»,

ЗАО «Ростовгазаппарат»,

ООО «Мимакс»,

ОАО «Новосергиевский механический завод»,

ООО «Завод «Конорд»,

ОАО «Красный гидропресс»,

ОАО «Боринское»,

ОАО «Жуковский машиностроительный завод»,

ООО «Производственная компания «Сигнал-Маш»,

Зарубежные производители бытовых отопительных котлов, присутствующие на российском рынке:

OOO «Будерус Отопительная Техника»,

OOO «Виссманн»,

Компания «Vaillant Group»,

Компания «HONEYWELL»,

Компания «Ferroli S.p.A.»,

Компания «De Dietrich Thermique».

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

Стабильным качеством;

Особенностями структуры потребительского рынка;

Доступной ценой.

Рассматриваемое ОАО «Новосергиевский механический завод» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. оно реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе общества делается на реализацию только качественной продукции.

Рисунок 1 Доли рынка предприятий газового отопительного оборудования (в процентах) по объёмам продаж, руб.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Новосергиевский механический завод» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готовой блочной котельной.

2. Осуществление доставки и наладки системы;

3. Предоставление товарного кредита.

Любое предприятие в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил ОАО «Новосергиевский механический завод» может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

2. Внедрение инноваций;

3. Снижение налогов и пошлин;

4. Совершенствование менеджмента;

5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6. Разорение и уход предприятий конкурентов производителей – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в производстве продукции;

2. Рост темпов инфляции;

4. Рост налогов и пошлин;

5. Появление новых предприятий конкурентов на рынке;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Изменение правил ввоза сырья;

8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ОАО «Новосергиевский механический завод» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 2.3 Внешние возможности и угрозы

3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру (производственная структура ОАО «Новосергиевский механический завод» представлена в приложении № 1),организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод» необходимо исследовать пять функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы

Производство;

Управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Прием персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном виде продукции или конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент товаров и услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы (коммерческий отдел) прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны организации

4 Формирование матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это появление новых товаров конкурентов и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности –внедрение инноваций и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости в баллах

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Увеличение прдаж» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.