Разработка стратегии на туристском рынке. Квартальнов В.А

В настоящее время в процессе своей деятельности туристские предприятия сталкиваются со многими проблемами: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на предоставляемые услуги, ужесточение конкуренции, политическая нестабильность. Поэтому для того, чтобы постоянно обеспечивать приемлемый уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг (турпродуктов), необходимо находить пути и способы уменьшения степени неопределенности и риска, а в итоге - и самого туристского предприятия, в том числе на основе концентрации ресурсов (финансовых, трудовых, материальных,

информационных и т.д.) на целевом рынке. Достижение этой цели предполагает необходимость формирования и последовательной реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Что же такое «маркетинговая стратегия»? Что означает понятие «стратегия»?

Слово «стратегия» (греч. strategos) означает «искусство генерала». Однако в современной российской и зарубежной литературе существует множество определений стратегии. Так, в 1960-х гг. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Именно в этот период сформировалась концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 1970-х гг. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В конце XX в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ.

М. Портер определил стратегию как продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности.

М. X. Мескон, М. Альберт дают следующее определение: стратегия - план по реализации миссии компании и достижению ее целей.

Г. Минцберг определяет стратегию через модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Сегодня все научные подходы к определению понятия «стратегия» можно объединить в следующие группы:

• стратегия как план или программа;
• стратегия рыночного позиционирования;
• комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии.

Разнообразие определения понятия «стратегия» соответственно приводит и к различным трактовкам понятия «маркетинговая стратегия». Некоторые из них приведены в табл. 5.1. При этом следует иметь в виду, что понятия «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» - это синонимы .

Г. Л. Багиев определяет стратегию маркетинга как генеральную программу маркетинговой деятельности предприятия на целевых рынках,

включающую главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса |9, с. 189-190].

Отечественные и зарубежные трактовки понятия «маркетинговая стратегия»

Таблица 5.1

Окончание табл. 5.1

Следовательно, маркетинговая стратегия в широком смысле применительно к предприятиям индустрии туризма - это:

• во-первых, средство достижения цели;
• во-вторых, генеральное стратегическое направление деятельности туристского предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;
• в-третьих, совокупность решений туристского предприятия относительно выбора целевого рынка и турпродукта (туруслуги) для этого рынка;
• в-четвертых, оптимальное управление турпродуктом (туруслугой) и оптимальное распределение ресурсов;
• в-пятых, сочетание ресурсов и навыков туристского предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой, при котором достигаются основные цели .

Основоположник стратегического маркетинга Ж.-Ж. Ламбен считает, что «с точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре/ услуге, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар/услуга. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» .

Основные проблемы, решаемые в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии маркетинга на туристском предприятии, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования, разработки и реализации маркетинговой стратегии применительно к туристским предприятиям должны быть решены следующие три взаимосвязанные задачи:

• 1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов гуриродуктов (туруслуг); создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);
• 2) адаптация деятельности туристского предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры, изменения законодательства, международной политики и т.п.);

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

2. охарактеризовать виды стратегий;

3. исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

Продукт;

Отрасль;

Положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий — это выживание, стабилизация и развитие.

Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутой (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).

Стратегия выживания характерна для предприятий, которые находятся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки.При этом решаются следующие задачи: что предложить рынку туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности.

Поэтому при разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую работу:
— пересмотреть маркетинговую политику как основу поисков дополнительных возможностей увеличения объемов реализации товаров и услуг;
— организовать деятельность на принципах логистики;
— создать условия жесткой экономии затрат;
— усовершенствовать методы управления и провести при необходимости радикальные кадровые изменения;
— определить критические для предприятия объемы комплектования и реализации турпродукта и предоставление отдельных услуг.

Стратегия стабилизации является наступательно-защитной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия от убыточности к рентабельности и наоборот.

Для осуществления стратегии стабилизации необходимо:
— экономно использовать ресурсы, чтобы быстрее стабилизировать рентабельность как минимум на достигнутом уровне;
— добиться положительных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта с ориентацией на быстрое оживление деятельности;
— обосновать программу финансовой стабилизации предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.

Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предусматривает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла роста, а именно — начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, вновь имеет начало и все следующие стадии (стратегии).

Наиболее распространенными в практике туристического предпринимательства являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно более высоком уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов.

Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.

К первой группе относятся стратегии концентрированного роста , основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или найти нишу на новом рынке туристических услуг.

Ко второй группе стратегий роста относится интегрированное развитие , что предполагает расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.

Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсификации туристической деятельности . Они применятся в том случае, если предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг по своим турпродуктом.

К четвертой группе стратегий развития туристической деятельности относятся стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. В таких случаях требуется структурная перестройка деятельности, направленная на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса. Эта стратегия связана с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно более высоком уровне.

Большие туристические предприятия могут одновременно использовать несколько видов стратегий развития. На основе оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре. Итак, обоснование и реализация экономической стратегии предприятия охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективного корректировки действующих стратегий, требует повышения профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.

Говоря о сбытовой стратегии туристского предприятия, мы должны помнить о том, что она является одной из составных частей комплекса маркетинга предприятия и соответственно не может реализоваться в отрыве от других маркетинговых мероприятий, не может служить самоцелью. Вместе с тем, учитывая специфику работы турфирмы, задача её - не просто произвести продукт, но продать его, довести до целевого потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшее время и с максимальным экономическим эффектом для самого предприятия. Сбытовая стратегия является одной из важнейших частей общего маркетинга предприятия. Как и иные элементы маркетинговой стратегии, сбытовая стратегия должна быть тесно увязана с общими целями и задачами туристского предприятия.

Сбытовая стратегия предприятия разрабатывается на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учётом всех остальных её компонентов (продукт, цена, коммуникации).

Процесс разработки сбытовой стратегии проходит следующие этапы:

Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети.

Постановка целей сбытовой стратегии.

Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими.

Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети.

Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети, предполагает детальное изучение потребителей, их местонахождения, оценку сбытовой деятельности конкурентов, определение возможностей и ограничений по расширению объёмов продаж и т.д.

Постановка целей сбытовой стратегии тесно увязана с целями маркетинговой деятельности туристского предприятия. Основной целью является доведение продукта до потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшие сроки и в доступном месте и при этом, получение оптимального экономического эффекта

Выбор каналов сбыта (распределение) и методов управления ими осуществляется исходя из целей и задач сбытовой стратегии предприятия, объёмов сбыта и скорости обращения. Важнейшими критериями выбора каналов сбыта туристского продукта являются управляемость канала, большая гибкость и способность адаптироваться к требованиям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.

При выборе туроператорской фирмой канала сбыта необходимо учитывать следующие ограничения, накладываемые:

характеристиками товара или услуги (стандартные и недорогие продукты можно распространять как с помощью длинного, так и с помощью короткого канала распределения, эксклюзивные услуги или услуги, находящиеся на стадии запуска, рационально распространять с помощью более короткого канала сбыта);

характеристиками фирмы, прежде всего ей размерами и финансовыми возможностями;

размерами рынка (если рынок небольшой, то фирме самостоятельно будет легче обеспечить сбыт своих товаров и услуг);

характеристиками посредника, который должен обладать способностями в выполнении необходимых производителю задач.

Для выбора наиболее оптимального построения каналов сбыта каждый из вариантов может быть оценен по нескольким критериям:

Экономический критерий предполагает анализ уровня продаж и затрат на создание и функционирование каждого канала, сравнение их с аналогичными показателями самой компании. Использование посредников оправдано и в том случае, если они способны выполнять сбытовую деятельность более эффективно и с меньшими затратами, чем предприятие-производитель.

Критерий контроля: работа через посредников - агентскую сеть предполагает меньшую степень контроля, чем работа собственного отдела продаж;

Критерий адаптивности предполагает анализ будущих изменений рынка, так как долгосрочные обязательства каждого канала лишают его гибкости.

Туроператор тщательно выбирает потенциального партнёра, изучает его надёжность и деловую активность. Иногда западные туроператоры прибегают даже к конкурсу при выборе агента на российской территории.

Агента подбирают исходя из задач реализации и особенностей турпродукта:

по предметному направлению туров;

объёму прав и обязанностей;

определённой территории, группе предприятий;

социально-экономическим и иным критериям групп потенциальных туристов;

разновидности технологии и методов продаж;

виду взаиморасчётов;

знанию языка, эрудиции, личной обаятельности и деловитости, опыту работы и имиджу в сфере туризма, честности и порядочности.

Как только компания рассмотрела альтернативные варианты построения канала сбыта и выбрала наилучший, она приступает к работе по управлению выбранным каналом. Управление каналом сбыта требует отбора и мотивации посредников, оценки их деятельности. Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети предполагает системную оценку осуществляемых мероприятий с целью накопления информации об эффективности действующей сбытовой сети, определения путей повышения её эффективности, а также разработки корректирующих мероприятий.

Основными элементами анализа функционирования сбытовой сети являются: объёмы реализации, издержки на поддержание выбранных каналов распределения, скорость обращения, скорость и качество обслуживания клиентов, соблюдение установленных стандартов, методов и технологий обслуживания.

В современной конкурентной среде мало надеяться только на личные возможности сбыта. Предприятия обязаны формировать все более развитые системы дистрибьюции (распределения) – это сочетание самостоятельных организаций, участвующих в процессе предоставления продукта или услуги конечным потребителям или компаниям-заказчикам. Они складываются на основе договорных отношений и союзов.

Задача системы распределения в сфере туризма – это обеспечение возможных потребителей туруслуг информацией, которая повлияет на их правильный выбор.

Система дистрибьюции состоит из всех организаций, которые являются посредниками между производителями туруслуг и их прямыми потребителями. Значимость посредников и каналов сбыта в сфере туризма можно объяснить несколькими факторами:

посредники действуют на рынке, и они обладают более верной информацией о спросе, его причинах и предпочтениях потребителей. Для получения подобной информации производителю туруслуг необходимо затратить и время, и деньги;

посредники могут быстро определить, как трансформируется спрос в зависимости от конъюнктурных изменений;

посредники соединяют различные типы услуг, имеющиеся у разных производителей, в единый пакет услуг, который привлекателен для возможного клиента и соответствует его нуждам, в зависимости от спроса на рынке;

посредники не только формируют пакет услуг, но и предоставляют информацию о маршрутах, типах услуг, давая туристу право выбора. Обширная сеть посредников может оказать помощь в продвижении и продаже турпродукта.

Рыночные посредники в индустрии туризма включают в себя туроператоров, представителей отделов продаж гостиниц, государственные туристические союзы, всемирные системы дистрибьюции, Интернет.

Имеется два способа сбыта – прямой, это налаживание прямых связей между продавцом и покупателем, и косвенный – это работа через торгово-посредническое звено.

Избрание каналов реализации и методик управления ими занимает центральное место в выработке сбытовой стратегии турпредприятия. Каналы реализации выбираются в зависимости от целей и задач сбытовой политики, объемов реализации и скорости обращения.

Главные составляющие работы сбытовой сети, подлежащие рассмотрению: масштабы сбыта, скорость обращения, затраты на поддержание избранных каналов реализации, скорость и качество обслуживания клиентов, следование утвержденным стандартам и технологиям обслуживания и др.

В сфере туризма посредники реализуют услуги нескольких производителей. Наиболее показательным образцом могут быть гостиницы, которые продают свои услуги по размещению через бесчисленные турфирмы, а также обслуживают туристов, которые обошли посредников в лице турагентств. Некоторые производители сами осуществляют роль и функции посредников и сами предлагают свой товар конечному потребителю.

Существуют внешние (заграничные турфирмы-посредники) и внутренние каналы сбыта турпродукта.

Координаты: электронная почта [email protected] , [email protected]

Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Введение 2

1. Теоретические аспекты разработки стратегий 3

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления 3

1.2. Виды стратегий 4

1.3. Порядок разработки стратегии 8

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС» 10

2.1. Исследование внешней среды организации 10

2.2. Исследование внутренней среды организации 12

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии 14

Заключение 19

Список литературы 21

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

охарактеризовать виды стратегий;

исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

1. Теоретические аспекты разработки стратегий

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние .

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

1.2. Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

• положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3. Порядок разработки стратегии

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей :

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС»

2.1. Исследование внешней среды организации

Туризм - это непроизводственная сфера эко-номики, эффективно удовлетворяющая рекреационные потреб-ности населения в виде предоставляемых услуг через систему индустрии туризма, куда входят предприятия по размещению туристов: гостиницы, мотели, кемпинги и т. п.; предприятия питания, связи, транспорта, бюро обмена валюты, туристичес-кие фирмы; рекламно-информационные, научные, проектные, культурно-зрелищные и лечебные учреждения и предприятия .

Туризм имеет политическое, воспитательное, культурное, общественное, биологическое и экономическое значение .

Политическое значение туризма, особенно международно-го, заключается во взаимном сближении, обмене мнениями и взглядами между жителями разных стран и континентов. Ту-ризм может способствовать установлению связи между наро-дами, закладывая основы для мирного сотрудничества, и мо-жет послужить одним из путей для укрепления мира. Иност-ранный туризм является лучшей формой познания какой-либо страны и ее жителей. Зачастую представление о данной стране, полученное из книг, радио, кино, телевидения, не соответ-ствует действительности. Поэтому непосредственный контакт путем поездки в эту страну может изменить неверные понятия и предубеждения.

Воспитательное значение туризма состоит в повышении со-знательности участников экскурсий, которые посещают раз-личные районы страны и наблюдают за проявлениями обще-ственной жизни, знакомятся с достижениями в области эконо-мики и культуры.

Культурное значение туризма состоит в обогащении лич-ной культуры путем знакомства с новыми городами, людь-ми, их обычаями и достижениями в искусстве, архитекту-ре, театральной жизни, литературе, музыке, с исторически-ми памятниками, а также в совершенствовании своих знаний иностранных языков.

Общественное значение туризма выражается в росте соли-дарности, товарищества и взаимной доброжелательности учас-тников туристской поездки, самостоятельности, добросовест-ности, чувстве дисциплины и в выработке самообладания и силы воли в любых обстоятельствах, в правильном отношении к природе, встречаемому населению и т. п.

Биологическое значение туризма состоит в восстановлении физических сил и моральном отдыхе, пребывании в полезных климатических условиях. И как результат этого - хорошее самочувствие, повышение трудоспособности и желание рабо-тать, что в свою очередь способствует росту производительнос-ти труда и улучшению здоровья.

Особенно важным для государства является экономичес-кое значение туризма. Туризм выступает не только в роли предоставляющего услуги, но и преимущественно как потребитель отдельных элементов обслуживания. Именно в этой двойной роли и заключается экономическое значение туриз-ма.

Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока. Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках .

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являются корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма.

Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:

ассортимент предоставляемых услуг;

качество предлагаемых услуг.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

2.2. Исследование внутренней среды организации

ООО «ГЛОБУС»

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Рис.1. Организационная структура ООО «ГЛОБУС»

Функции менеджера по туризму ООО «ГЛОБУС»:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг.

Таким образом, несмотря на некоторое улучшение экономических показателей ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг., обращает на себя внимание снижение производительности труда. Отчасти это связано с тем, что не определена стратегия развития компании, сотрудники не знают к чему стремиться.

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии

Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС». Наиболее сильными конкурентами ООО «ГЛОБУС» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «ГЛОБУС». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «ГЛОБУС». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС» представлена в табл.2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС»

Данные табл.2 позволяют сделать вывод о том, что компания ООО «ГЛОБУС» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

уникальность туров.

По итогам проведенного анализа руководству ООО «ГЛОБУС» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

В таблице 3 представлен SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС».

Таблица 3

SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС»

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров (работников турагентств), непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

программу тура включается ознакомление с материальной базой приема и со всеми основными и дополнительными услугами;

стандартная группа в такой поездке - 15-20 человек;

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет (не нужно путать такие туры с поощрительными, где все обслуживание предоставляется бесплатно);

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «ГЛОБУС».

ООО «ГЛОБУС» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «ГЛОБУС» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «ГЛОБУС» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «ГЛОБУС» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону. – 2004. – 352с.

Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

фирмы . Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1. Рис. 1. Процесс разработки стратегии ...

1. Описание деятельности туристической фирмы

   Курсовая работа >> Физкультура и спорт

   И позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных... параметров культуры организации и вносить изменения. Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет): 1.Новые...

2. Анализ деятельности туристического агентства и ее совершенствования

   Реферат >> Физкультура и спорт

   В тур первых клиентов. 1.2 Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных...

3. Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы

   Реферат >> Менеджмент

   Поставленных целей. Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять... найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями. Демографические факторы... групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений...