Программа практического обучения «Картирование потока создания ценности. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) Карта текущего состояния потока создания ценности

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

КАНБАН - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система Канбан - средство организации производства, обеспечивающее соблюдение принципа «точно вовремя», первого из принципов производственной системы Тойоты.
По существу, канбан - это простая форма непосредственной коммуникации, всегда находящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.
Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:
- информация о получении продукции;
- информация о транспортировке;
- информация о самой продукции.

Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания» . Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.

В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени - не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.

В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов. Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери.
Функции канбана:
- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции.
- Предоставляет информацию о самой продукции.
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
- Используется в качестве заказа на работу.
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.

Существенной функцией канбана является предоставление информации, которая связывает предыдущий и последующий процессы на каждом уровне . Канбан сопровождает продукцию и является важным средством коммуникации в рамках системы оперативной поставки узлов.

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме "потока" , ему не удастся сразу же перейти к системе "канбан". К другим условиям относятся: точное "выравнивание" производства и полное соответствие стандартным методами работы. Для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями.

В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов . Половинчатое внедрение канбана приводит к массе проблем и нулевой выгоде.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно, становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство - категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100 %-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Важной чертой канбана является возможность осуществления тонкой настройки в определенных пределах автоматически. На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают канбан.

В основном систему канбан можно применять на заводах с повторяющимся производством . Однако повторяющийся характер производства может не оказывать большого влияния, если существуют временные или количественные колебания производственного процесса. Система канбан неприменима при единичном производстве изделий каждого вида, основанном на периодических непредсказуемых заказах. Более других от внедрения канбана выигрывает производство, имеющее дело с деталями, изготовление которых требует общих процессов.

Для успешного функционирования производственной вытягивающей системы «точно в срок» должен существовать определенный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. «Канбан» в настоящее время является наиболее эффективным и самым распространенным механизмом поддержки системы «точно в срок». «Канбан» был разработан в Японии на заводах Toyota и в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка».

Различают два типа карточек «канбан»: производственную карточку и транспортировочную карточку. Транспортировочная карточка «канбан» имеется на каждом доставляемом или отправляемом контейнере с деталями. Она содержит информацию о номере комплектующего элемента, о номере контейнера, о количестве элементов в контейнере. Для бесперебойной работы производственной вытягивающей системы и своевременного обслуживания клиентов необходимо иметь определенные буферные запасы материалов и изделий. Когда изделие извлекается из резерва, на вход определенного элемента производственной системы подается сигнал о том, что объем резервов сократился. Тогда данный элемент производственной системы производит одно изделие, чтобы пополнить буферные запасы. Производственная карточка «канбан» как раз и является тем сигналом, который информирует производственную систему о необходимости осуществить операцию по производству требуемого изделия. Она является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих элементов.
Производственная карточка «канбан» имеет целый ряд различных вариантов реализации.
Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. А количество пустых конвейеров
Вариант напольных (настольных) знаков. Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.
Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар.
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.

Одна из ключевых концепций бережливого производства – это формирование потока создания ценности . Что же это означает на самом деле?

Поток – это все операции, с помощью которых создается продукт . В современной концепции это не только поток материалов, но и обязательно поток информации. Так как создание продукта, это и система заказа, и планирования, обмена информацией с заказчиком, поставщиками и т.п.
Когда-то Тайити Оно создал специальный отдел по менеджменту, задачей которого было ведение крупных проектов с обучением персонала, разрабатываемой в то время производственной системе Тойота . В итоге это привело к появлению «Схем перемещения материалов и информации », которые теперь мы называем Карта создания потока ценности .

Карты появились как механизм, с помощью которого наставники наглядно показывали ученикам движение материала и превращения его в готовую продукцию. Карты позволяют воочию убедиться в наличии конкретных потерь на каждом этапе производства.

Образец карты потока создания ценности

При создании карты начинают описание процесса с последнего этапа производства и формируют путь движения продукта до самого его начала: поступление сырья или даже этап разработки продукта.

Сущность использования карты потока создания ценности хорошо описана у авторов книги «Практика ДАО Тойота» , где они описывают практику разработки производственной системы Тойота.

При описании карты, все включаемые операции и этапы условно делят на три категории:

1. Действия, которые создают ценность для потребителя.

2. Действия, которые не создают ценности , но которые нельзя удалить из процесса.

3. Действия, которые не создают ценности и которые могут и должны быть исключены из процесса .

И все первичные действия с картой заключаются именно в поиске и исключении третьей группы операций. Только после этого можно приступать к последующим этапам оптимизации бизнес-процессов, созданию вытягивающих систем и т.п.

Во второй части статьи мы подробно опишем алгоритм создания карты потока создания ценности, сейчас же хотим остановиться на нескольких главных элементах :

1. Важны не потери, а источник потерь.

Правильно сформированная карта позволяет не просто увидеть отдельные виды потерь на конкретных участках. Возможность «одним взглядом» охватить всю картину позволяет увидеть причины появления потерь и конкретные их источники.

2. Одна карта на одну группу (семейство) продуктов.

Одна карта не должна содержать схему создания всего ассортимента предприятия. Если это конечно не очень крупное производство с небольшим количеством разнородной продукции. В любом случае, лучше изначально определить конкретную группу продукции для разработки одной карты. При необходимости таких карт может быть создано несколько.

3. Возглавить работу по созданию карт должен представитель руководства.

Лучше сразу назначить представителя высшего руководства в качестве ответственного за разработку карт создания потока ценности. Ведь нужно собирать, обрабатывать и согласовывать операции практически со всеми структурными подразделениями. Рядовым сотрудникам это может быть не под силу.

4. Карта потока ценности – это инструмент для планирования конкретных действий.

Процесс картирования состоит из создания карты текущего состояния и проработки карты будущего состояния. Это создание точки А – это где мы находимся сейчас, и описание точки Б – места куда мы хотим попасть. Это позволяет точно описать план конкретных действий, как путь между точками А и Б.

5. Составление карт – это начало пути.

Формирование карт создания потока ценности, это не завершение работ по бережливому производству, и даже не самоцель. Это лишь один из инструментов. И относится к нему нужно соответственно. Основные операции персонала начнутся после разработки конкретного плана действия по достижению карты будущего состояния.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

С внедрением бережливого производства уходит в прошлое принцип «делать, как привыкли». Пусть и с большим сопротивлением, но он уступает место внедрению целой философии современных, принципиально отличающихся от существующих, представлений об эффективном управлении предприятием.

Компании, готовые поднять на качественный уровень производственную культуру, оказываются перед выбором: какой инструмент из всего арсенала бережливой философии внедрить в первую очередь? Может быть тот, который является самым простым?

Что скрывается за простотой системы 5S

Практика показывает, что большинство компаний в первую очередь начинают внедрять систему 5S как, якобы, самую простую в бережливом производстве. Но оправдано ли выбирать простые (кажущиеся простыми) инструменты или лучше отдать предпочтение более сложному, но способному принести реальную пользу? От чего нужно отталкиваться, чтобы не ошибиться с выбором инструмента и навсегда не отбить у людей желание заниматься бережливым производством?

Попробуем пристальнее посмотреть на простоту системы 5S, дабы предупредить поспешность решения первым делом внедрить именно эту систему. Как известно, при всей простоте 5S, целиком ее освоить получается далеко не у всех. Почему?

Во-первых, предприятия часто идут на поводу у чужой практики: «другие начали с 5S, почему бы и нам не начать, ведь это фундамент для всей системы бережливого производства». Однако на деле внедрение 5S терпит поражение, но отличные результаты дает, например, применение картирования: люди проявляют интерес к бережливому производству и быстрее включаются в процесс выявления потерь и поиск путей совершенствования. И такие случаи, когда приходилось «отодвигать» 5S и сосредоточиться на картировании, уже не редкость.

Поэтому, прежде чем поддаться влиянию извне и начать с 5S, необходимо:

Четко представлять, с чем «работает» система 5S, на что она ориентирована и что должно являться результатом ее использования. Предметы приложения усилий 5S - сознание работника (вам придется «разморозить существующие установки), процессы организации рабочих мест (ОРМ) и их постоянное совершенствование с внесением изменений в стандарты;

Оценить собственный «аврал» в процессах ОРМ и обеспечении их безопасности: какие здесь скрываются потери и как много выиграет потребитель, если в первую очередь их устранить в процессах ОРМ;

Установить цели внедрения 5S.

Так, к примеру, в одной из компаний холдингового типа, куда входит 10 предприятий, целесообразность внедрения системы 5S определялась наличием следующих проблем:

проблемы с охраной труда;
высокий уровень брака и переделок;
низкая производительность труда;
низкий уровень дисциплины;
высокая себестоимость;
большие складские расходы, большие запасы;
большие затраты на расходные материалы;
непрозрачная система закупок;
беспорядок в инструментах и документах;
много времени уходит на поиски;
«незаменимость» сотрудников в период отпуска и болезни;
беспорядок, грязь, антисанитария в бытовых и производственных помещениях.

На основании наличия таких проблем целями внедрения системы были определены:

изменение сознания сотрудников (выработка навыков командной работы в коллективе; создание на предприятии культуры дисциплины).
повышение безопасности труда;
повышение показателей качества;
повышение производительности труда.

Во-вторых, система 5S не так проста, как кажется изначально. На первый взгляд, совсем не трудно навести порядок на местах. Однако такой ход мыслей в корне не верен, он автоматически «выдает» ошибочный результат - «результатом является порядок на местах». В то время как результатом 5S становится изменение сознания работников и преобразование процессов, связанных с ОРМ. Причем таким образом, что процессы ОРМ, вследствие устранения потерь времени при выполнении различных операций и пр., способны максимально положительно влиять на скорость цепочки всех процессов производства и обращения капитала компании.

Еще раз подчеркнем, предметом приложения усилий при внедрении 5S является не место само по себе, а процесс, участвующий в создании стоимости и потребительской ценности. И в этом процессе люди взаимодействуют с инструментом, оборудованием и другими людьми. Покажите им процесс и влияние на него самого работника, а не просто рабочее пространство человека, и люди чаще всего с удовольствием поделятся мыслями о том, как бы им было удобнее, безопаснее и, следовательно, увереннее себя чувствовать все 8 часов рабочего времени.

Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .

В чем еще заблуждение относительно простоты 5S? Порой складывается впечатление, что предприятия недооценивают серьезность системы, ведь принципов S не 4, а 5. Не секрет, что чаще всего самым сложным оказывается именно пятый из них, который требует закрепления достигнутого результата и постоянного совершенствования. А быть уверенными в успешной реализации четырех шагов и приступать к 5-му можно лишь в случае, когда вы убедитесь, что применение первых 4-х стало привычкой и перешло в систему. Это значительно увеличивает шансы на успешный запуск 5S в целом.

В-третьих, внедрение системы 5S немыслимо без использования таких двух инструментов, как визуализация и стандартизация. И нужны они не ради порядка и дисциплины самих по себе, а чтобы сотрудники научились по-новому видеть процессы, в которых они участвуют, и выполнять свою работу с большей синхронизацией. Она особенно важна в том случае, когда предприятие нацелено на использование принципа Just-in-time (точно вовремя), ведь инструменты нужны не ради инструментов, а для реализации определенных принципов. Грамотная подача и использование инструментов визуализации и стандартизации в работе системы 5S способны стать хорошими катализаторами при построении вытягивающей системы. Но при условии, что сотрудники очень хорошо осведомлены о сути системы 5S и понимают, зачем она нужна. А то получится казус, как на одном из российских предприятий, созданных иностранными инвесторами: сказали «должна быть 5S», мы ее и создали… как бы… А практика при таком подходе выдает анекдоты.

«Человек, посетивший предприятие с экскурсией, спрашивает рабочего:

Скажите, что вы думаете про успехи внедрения на вашем предприятии «5S»?

В ответ раздается что-то нечленораздельное.

Тут к беседе присоединяется другой рабочий:

Вы его не спрашивайте, он новенький.

А вы сами давно работаете?

Три года, участок упаковки готовой продукции.

Ну, вы то тогда наверняка должны знать, что такое «5S».

Программа что ли компьютерная?»

Задачка номер раз - рисуем карту

Теперь попробуем разобраться, когда действительно целесообразно начинать с применения картирования и что необходимо учитывать при построении карты потока создания потребительской ценности (СПЦ).

Неоспоримая истина философии бережливого производства - каждое действие связано с потребителем, который готов оплатить лишь издержки, участвующие в формировании для него ценности, - «сегодня, завтра и всегда!». Но невозможно определить на глаз, какие издержки в потоке являются потерями. С этой точки зрения картирование дает полное представление о составляющих процесс издержках - как лишних, так и ценностных - и применяется теми предприятиями, которые ориентированы в первую очередь на выявление потерь, их источников и скорейшее их устранение.

Причем, как только потери выявлены, необходим их анализ для того, чтобы выбрать наиболее эффективные методы борьбы с потерями. Для их анализа, как правило, используются такие инструменты, как: диаграмма Исикавы, «5 Почему», диаграмма балансировки потока данных (DFD - Data Flow Diagrams) и др. А уже для устранения потерь применяются: система 5S, Кайдзен, ТРМ, SMED и пр. В таком свете первичным инструментом при внедрении бережливого производства можно признать именно картирование.

Однако, у процесса составления карты потока СПЦ свои особенности. Их понимание позволит принять взвешенное решение о применении этого инструмента до того, как бросить все силы на внедрение системы 5S.

Первое. Применять картирование целесообразно по отношению к продукту. Причем - наиболее значимому в создании прибыльности предприятия. Составление карты для отслеживания движения работника не даст вам представления о ценности процесса.

Второе. Картирование быстрее и легче осваивают предприятия массового производства. Труднее тем, кто производит многономенклатурную продукцию. В таком случае при составлении блок-схемы процесса создания продукта специалисты по БП рекомендуют на первом этапе не углубляться в детализацию, а составлять укрупненную карту потока, т.е. провести макрокартирование. На начальном этапе границы карты можно установить в меньших диапазонах, т.е. не от момента поступления сырья, материалов, комплектующих и до поступления оплаты за поставку продукции потребителю, а «от двери до двери» цеха, участка. Здесь - выбор за предприятием с учетом возможностей его команды.

По результатам составления карты текущего состояния и для построения карты будущего потока важно получить статистику по времени производства каждого изделия/партии изделий. Поэтому в блок-схеме необходимо изначально указывать фактические данные начала и окончания каждого процесса, операции с проставлением контрольных точек. Подчеркнем, если же один процесс включает в себя ряд продуктовых потоков, когда изготавливается несколько продуктов, тогда следует определить долю времени, необходимого на производство каждого из них.

Фиксирование времени должно проводиться как по производственным процессам, так и по материальным и информационным потокам. Таким образом, при картировании потока обязательно должны быть учтены офисные операции, а также наличие совместного использования ресурсов разными продуктами или семействами продуктов. Поэтому здесь не обойтись без составления матриц продуктовых линеек.

Третье. Весомыми показателями для оценки эффективности потока, обязательной при применении картирования, являются остатки НЗП и ГП, находящиеся на складах, производственных переделах, участках. Время движения НЗП должно четко отслеживаться на каждом переделе. Остатки НЗП и ГП необходимо суммировать по всему потоку.

На что же рекомендуют обратить внимание практики при проведении картирования? Большой опыт на этот счет имеет ОАО «КАМАЗ». Заместитель председателя Комитета развития производственной системы Владимир Арженцов считает главным правилом построения карты потока СПЦ «делать это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков». Он рекомендует «в первую очередь быстро пройтись по потоку, чтобы понять последовательность и ощутить ритм. При этом необходимо начинать с отгрузки и идти вверх по потоку. Важно помнить, что требования заказчика к отгрузке задают темп для других процессов. Внимательность, достоверность, понимание процессов - залог правильного сбора данных и принятия решений по улучшению на основании фактов».

В карте текущего состояния, по мнению практика, должны быть отражены следующие моменты:

запросы потребителя (клиента);
стадии производственных процессов (операций);
параметры каждой операции, объем межоперационных запасов;
информация о поставщиках;
информационный поток: каким образом каждый процесс получает сведения о том, что делать дальше;
места выталкивания материалов;
время добавления ценности (обработки);
время хранения запасов сырья и продукции, а также время подготовки производства.

Для того чтобы получить достоверные данные о состоянии потока создания ценности, следует произвести пять замеров, - подчеркивает В. Арженцов. - Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если же данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и самыми маленькими показателями, а из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.

При этом лин-тренер КАМАЗа для построения карты потока СПЦ рекомендует делать наброски карандашом и вносить исправления в цехе, а не в офисе.

Напомним, КАМАЗ провел картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере всего за 4 месяца. Применение данного инструмента привело к повышению производительности труда в 2,2 раза.

Места улучшения были выявлены и на Иркутском авиационном заводе. По словам Сергея Яманова, директора по бережливому производству ИАЗа, в результате составления карты потока СПЦ выяснилось, что проблемы, снижающие эффективность, связаны в первую очередь с неоптимальными маршрутами движения материалов и деталей, потерями времени основных рабочих на выполнение вспомогательных операций, излишними перемещениями персонала.

Соответственно, последующие улучшения касались оптимизации рабочего пространства, его формирования вокруг рабочего процесса. В настоящее время в сборочных цехах завода широко развернута работа по созданию «рабочих ячеек», в которых минимизированы перемещения рабочих и сокращены операции, не добавляющие ценности. В результате на тех участках, где были проведены такие работы, удалось добиться сокращения циклов производства; эффективность использования производственных площадей возросла почти в 2 раза, а перемещения основных рабочих сократились до 30 раз.

Итак, в статье мы кратко попытались прояснить очередность внедрения двух из всего арсенала инструментов БП и затронули лишь некоторые особенности работы с ними. Но, надеемся, «новичкам» в бережливом производстве эта информация окажется полезной и даст почву для обдумывания принятия будущих решений.

Подготовила Ольга Лазарева

Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.

Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП. Базовым инструментом организации потока создания ценности, позволяющим выполнить анализ текущего состояния и описать целевое состояние потока создания ценности, является карта потока создания ценности (КПСЦ).

КПСЦ - это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014).

Различают КПСЦ текущего и будущего состояния.

КПСЦ текущего состояния

Важно:

Все данные для построения КПСЦ текущего состояния должны быть собраны единовременно, поэтому она должна быть построена за один день.
КПСЦ всегда рисуют от руки фломастером на бумаге. В построении принимают непосредственное участие все члены команды.

КПСЦ должна отражать:

1. Требования заказчика

2. Возможности поставщика

3. Материальные потоки

4. Информационные потоки

5. Запасы: сколько штук и сколько времени.

6. Сведения об этапах/операциях процесса. Например для операций механообработки:

Время обработки
Размер партии
Время переналадки
% брака
Доработки
Доступность оборудования
Сменность
Персонал
Время цикла

7. Разделение этапов/операций на создающие ценность и не создающие ценность.

8. Расчет эффективности потока создания ценности:

Коэффициент эффективности = Время создания ценности (обработки)/Время производственного цикла.

Время производственного цикла всего процесса можно определить как сумму времени производственных циклов этапов/операций.

Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают потребность заказчика время производственного цикла будет определяться потребностью заказчика. В этом случае:

Время производственного цикла (дней) = Запасы (штук)/Потребность заказчика (штук/день)

9. Первопричины потерь и препятствия, не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

КПСЦ текущего состояния. Пример №1 (кликните на изображение для увеличения)

КПСЦ текущего состояния. Пример №2

Цель:

Выявить препятствия не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

Действия:

Определить объект для анализа (семейство продуктов, продукт, процесс).
Собрать команду
Определить лидера.
Всей командой быстро пройти по потоку, начиная с выхода процесса (отгрузки заказчику)
Определить и зафиксировать требования заказчика.
Определить и зафиксировать возможности поставщика.
Определить объем и стратегию сбора данных о процессе (операциях, запасах, информационных потоках и особенностях управления), подготовить бланки для сбора данных.
Разделить весь процесс (объекты сбора данных) между членами команды.
Собрать данные, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков, замеряя время, считая запасы и общаясь с непосредственными исполнителями.

10. Нанести собранную информацию на бумагу.

12. Выполнить анализ собранных данных с целью выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшений. Все выявленные причины нанести на КПСЦ.

Результаты:

Визуальное представление текущего состояния потока создания ценности, обеспечивающее однозначное видение ситуации участниками процесса.
Собрана необходимая информация для определения целевого состояния процесса и выработки решений по совершенствованию процесса.

КПСЦ будущего состояния

Рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах Бережливого производства, которые могут помочь начать построение целевой карты потока создания ценности.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.